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2002 年的时刻,Amazon的杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos) 宣布了一份备忘录,这份备忘录厥后成为了科技行业的教规。这份备忘录叫做「API 授权」(API Mandate),一样平常被以为是Amazon对手艺方面做出的声明,以是只是受得手艺职员的普遍赞赏,但却被高级主管们完全忽视了。这是很不幸的。由于,可以绝不夸张地说,API授权彻底变化了Amazon的营业,并为它的乐成奠基了基础。而且更好的一点是,跟这家全球性的科技巨头所做的许多事情差异,任何企业险些都可以复制和使用这个。

在这篇文章当中,我们将讨论这份备忘录,以及它是若作甚激进的组织转型确立系统以及激励措施的。

据报导[注1] ,这份备忘录是这样的,

  1. 从今天起,所有的团队都要以服务介面毗邻埠的方式,提供资料和种种功效。
  2. 团队之间必须通过毗邻埠来通讯。
  3. 不允许任何其他形式的互操作:不允许直接连结,不允许直接读取其他团队的资料,不允许共享储存空间,不允许任何形式的后门。唯一允许的通讯方式,就是透过网路呼叫服务。
  4. 详细的现实手艺不做划定,HTTP、Corba、PubSub、自界说协议皆可。
  5. 所有的服务毗邻埠,必须从一更先就以可以公然作为设计导向,没有破例。这就是说,在设计毗邻埠的时刻,就预设这个毗邻埠可以对外部职员开放,没有讨价还价的余地。
  6. 不遵守上面划定者,一律开除。
  7. 谢谢;祝你过得愉快!

为了便于明白这意味着什么,我们不妨举个例子。假设Amazon把你招募了进来,要你针对澳大利亚市场销售家居装饰产物。你需要做许多事情才气更先卖,譬喻说要为资料库设置一些新的产物种别、要到Amazon的网站上把商品列上架、确定要备货的类型和数目,以及让Amazon的客栈存放那些产物[注2]

在Amazon这里,这些子功效每一个都是一系列的API 的系统呼叫。API,应用程式介面(Application Programming Interface),是一种可以让其他的软体跟自己对话并存取自身功效的软体。API 在种种手艺当中都随处可见,而这就是贝佐斯所谓的「服务毗邻埠」。

营业程式编辑毗邻埠

实现一项营业功效可能需要数百个这样的功效。在大多数的组织当中,人人都是透过跟无数的利益相关者举行多次的 *** 、举行团队之间的协调、让其他人在自己的日程放置当中优先思量你的事情,以及靠其他需要大量接触、以人为中央的流程来完成的。任何人在任何规模的组织当中看到过这种情形的都市知道,这可能会导致长达数月或数年的延误——若是说最终能办成的话。

在我们的例子里,API 授权要求认真把商品上架的团队要把自己团队要做的事情作为API 公然出来,而不是靠人际相同来解决。你有新的商品要上架?那就呼叫API——然后你的商品就可以上架了。没有没完没了的 *** 、相同不到位、延误或自己造成的组织杂乱[注3]。这些API 与其说是API,不如说是BPI——营业程式介面(Business Programming Interfaces)。

这种差异的主要性怎么强调都不为过。这就是Amazon之以是能够迅速进入它所关注的任何市场的窍门。这看起来似乎不太可能,但Amazon令人难以置信的增进在很洪水平上都要归功于API授权[注4]。套用Benedict Evans的话来说,它已经把Amazon酿成了「制造出更多Amazon的机械」。

系统蚕食文化

API 授权执行适合的要害机制是它是系统性的,而且跟激励措施保持一致。

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组织转型实验的失败很常见,由于实行转型需要成百上千的人朝着统一个偏向去起劲,而这往往会跟他们自身的利益南辕北辙。这通常会演酿成争取「理智与情绪之战」,要嘛需要一场「文化转变」,但却忽视了那些头脑和文化为什么没有能够朝着谁人偏向生长的缘故原由。

变化要想札根下来,需要有一套基于机制的系统,用这套系统来激励每一个个体或单元自力地强化这套系统。API 授权的系统性影响我们现在已经看得很清晰了,但系统的效力却要依赖于确保介入的激励机制。

Amazon的指标系统都是公然可见的,这就会 *** 著每一支团队在提供功效的时刻,都要只管让其他团队行使自己功效,让自己的能力更大化。从许多方面来说,这模拟了市场自己的功效——要想在竞争猛烈的市场当中赚钱,更好的设施是尽可能对你的客户有用。

这套系统,以及响应的激励措施,它们配合缔造出一股能够推动组织转型的自然气力。不需要不停地威逼利诱那些顽固分子去介入,相反,这是一个沿着系统缔造出来的偏向连续演进和改善的历程。文化是效果,而不是缘故原由。

三条履历

乍看之下,API 授权似乎是手艺向导而不是CEO 写出来的。内里没有提到任何跟营业目的、战略、投放局限,甚至产物或客户有关的内容。营业职员体贴的一切显然都不存在,然则一旦你明白了这份指令影响时,就会知道这也许是商业史上最主要的一份备忘录。我们从中可以学习到三条履历。

第一条履历是,任何公司只要足够庞多数可以自己去实行API授权,而且至少可以很好地实现跟Amazon靠近的天真性和可扩展性。固然,每一家公司是不是都拥有向导手艺足够熟练的向导,知道若何去行使这些优势,则是另一回事。

第二条履历是,组织变化是透过系统和激励机制而不是透过文化来实现的。手艺是这种变化的主要催化剂,由于手艺是结构化的,有序的,自己就适合系统性的应用。

第三条履历是,手艺对营业的主要性不仅远超高阶主管们的想像,而且实现手艺潜能意味着企业的焦点运营会发生基个性的转变,这样才气行使手艺的特征。若是商业战略不是由对手艺有着深刻明白的人来制订的话,那么险些可以一定,这项战略注定会不如预期。

像Amazon这样的公司都在那里?

既然API授权这么好,那为什么像Amazon这样的企业少之又少?其中一个主要的缘故原由也许是,很少有高阶主管领会甚至喜欢手艺,进而能够有用地行使手艺来获得竞争优势。即即是履历厚实的公司也往往会忽视建构自身营业的激励措施,并无视手艺所推动的营业转型的系统方式。

好新闻是,像Amazon这样的公司已经为我们其他人点亮了一条前进的蹊径。在明确领会来API 授权的真正寄义后,任何组织都可以掌握这种真正的变化。

你所需要的,只是一份语言强硬的备忘录而已。

 

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